第三个突破，O2O教学产品统一方案
和所有优秀的公司一样，盈利模式和管理体系的健全是飞机的机身，融资则是油料的供应，实现这两件事的公司就能起飞了。那么O2O教学模式则是达内的飞行突破声音屏障而进入另一个速度级别的关键技术。
在我第一篇文章的四个公式中提到，达内的教学品质是统一的设为常数T。实际上让教学品质成为一个常数是所有培训机构一直都尝试努力并不断失败的事情。
在培训机构进入高速发展期，优秀讲师人才的来源是决定一个培训机构的扩张速度关键。优秀老师的必须承担专业性、操作性、均一性这三个层面的产品职责。所谓讲师的专业性并不止于授课内容，同样也强调传授的方法和技巧 将复杂的内容讲简单才是好讲师。所谓的操作性，是指职业教育技能的实战性，一个不具备实战经验的讲师，无法应付一个项目实施过程中的细节。所谓均一性是指所有讲师根据课件授课，保证不同地区的产品质量是均衡而有效的。
一个善于表达、能传授知识、并且有大型企业项目经验的人，必然在这个企业里处于管理岗位，其薪资绝不会低，且不易寻找。如果还要保证全国均一性的教学产品品质，这就需要每一个教学中心，至少有一个这样的教研负责人 如果是达内这样10条以上的产品线，这就需要每个产品线在每个城市都有至少一个领头人。这样的人在北上广深还能高薪聘请，而到了长沙呢？郑州呢？昆明呢？软件业不太发达的城市，这种人甚至根本就找不到。几乎所有的培训企业都没有办法解决产品同一性的问题。
从达内的招股PPT里面我们可以看到，达内解决这个方法的思路是云计算的思维。一个主讲老师在云端授课，各个分子公司在地面端实时直播，各地分中心通过一台电视投放老师的影像，一台投影仪投放授课敲代码的影像，一个教学平台共享教案和练习，地面助教负责解决学生的一般性问题，云端主讲老师通过教学平台解决学生的高级问题。从而形成一个Online 2 offline（O2O）复合的教学模式。
通过降低一部分用户体验（非现场），从而大幅度提升产品质量，并降低不同地区的差异性。这样的举措一经实施，只需要花更多的薪资邀请少数最优秀的讲师加盟，就能一次性解决专业性、操作性和均一性的问题。
在竞争过程中我们一直在攻击达内的视频教学，但事实是达内外地学员的就业和认可度并不逊色于北京主场。他们这个方案，反而实际解决了困扰我曾经服务过的三个企业的终极问题。每当参与开会讨论应该如何攻击达内的视频教学的时候，我都反问自己“培训究竟是内容重要，还是形式重要？”
第四个突破，“自虐文化”奇怪的用户体验设计
（没找到达内的学习场景，找个哈佛的意思一下。）
达内通过降低一部分用户体验来提升产品的质量和均一性，但同时他们又在用一种更奇怪的用户体验设计来补偿这一缺失的部分。
2011年的一场pk，在所有培训机构都在描述学习生活的舒适时，达内的宣讲师用一种夸张的方式描述了达内学习的艰苦。直接使用的词语是“地狱训练”“第二次高考”“不成功便成仁的决心”。当时我们招走了20多个学生，而达内招走了40多个。在后续的培训实施过程之中，我们的学生居然会羡慕去达内每天超过12个小时的学习状态。
这让我意识到并不是所有的用户体验都需要是美好得如同海底捞的服务一样。辣不是一种味道，而是一种疼痛，很多人对此上瘾。鬼屋的用户体验是惊吓。烤串和火锅最好的体验是嘈杂而混乱的环境。当我们理解这件事情之后，我们再来考虑一下学习产品的用户体验究竟应该是什么？
我们的客户群是怎样的一群人？他们如果不培训将毫无竞争力，他们的平庸来源于没有自制力和自我判断，优越的学习环境对他们反而是慵懒和随意的理由，他们需要有人逼着前进，需要有人强迫他们，他们需要的是一个学习氛 和高压的监督。几乎所有的培训企业都在将学习环境变得更好，让老师变成相声演员，想尽一切方法让学员“舒服的”学到知识。但仔细想一下，我们从小到大成长过程中，最有效的学习是高三最后一年及大学期末考试前夕。没有一种学习是在舒服的环境中进行的，而那些最重要的知识更是需要在死磕的状态下才能掌握的。
达内在学员之间创立了一种“自虐”的学习文化。这种文化贯穿到学习中，让学员没有退路和借口。高频次的测试，决定升留级的月考，互相攀比晚归的自习时间，这一切氛围的营造，不仅能让学生高质量的获取知识，并 与学员“学到东西”的感觉。不要小看这种感觉，我们大部分品牌的溢价都只是一种感觉。咖啡的成本3块钱，我们花30买的是感觉；上万的LV也是感觉，成本也不高；海底捞的味道不如服务，但我们愿意去消费的也是感觉。
很多人问，为什么要花2万元去看视频学习。有人说8000块钱的课，凭什么卖成16000。我想这种“能学到东西”的体验就是一个重要的理由（就业和口碑也是影响因素）。几乎所有人都买过重来没看过的英语书，几乎所有人都 有实施过自己的学习计划。一个有自制力学习的人，在网上能下载到足够多的课程去学习，他根本就不需要任何培训，他必不是平庸之人。这种人也不可能是职业教育的客户群。达内比任何人都清楚，职业教育面对的是怎样一类人。
第五个突破，在另一个领域垄断从而排它
如果用户体验是学员花钱选择达内的理由之一，就业则是学员持续选择达内的理由。
在中国，如果没有行政支持，培训行业在业务领域是不能可垄断的。不断的会有新的机构出现，更低的价格、更灵活的服务、更多出奇制胜的招数。但达内却选择了另一种方式，建立起一个半封闭的帝国。
达内的广告中说，他们有500人的就业服务团队。我预计每个中心三个人，一共300人是一个靠谱的数字。以他们平均年薪5万计算，仅人力成本就1500万，加上面向企业产生的公关费用，2000万是绝对打不住的。
达内这种人海战术的主动推荐机制，显然比被动接受更有攻击性，达内像紫茎泽兰一样破坏了应届生选拔原本就脆弱的“押宝式”生态圈。那些受过专业训练的大学生，以低价高效的定位挤占了他应届生的就业机会。达内做了很多企业觉得又麻烦又成本高的事，并随着这个业务的落实逐渐形成了对就业出口的垄断。
2009年教育部的数据显示，当年高校IT相关专业招生人数大约40万（含211~大专）。我们假设2013年这些人毕业时有60%共24万个专业对口的岗位能提供给他们（由于广大的大专和三本的存在，实际上不可能这么高），同年达内招股书上 数据是学员总人数4万多。那么我们保守的预估一下，每年新增面向应届毕业生的岗位中15%~20%是被达内的学生所占据的，再刨除6万的211大学生（15%），剩下的30万的人在争夺剩下14万个的岗位。2013年是就业最难年，大量动用关系网找工作的人，使剩下的自由竞争变得更加激烈。竞争越激烈，达内培训的学员就更容易量化培训的结果，达内的品牌强度就更大。垄断了人才的出口，使得达内的招生变得更有可持续性。
@若水向东流 君在回帖中说，达内的企业合作是一种托人互相帮个忙的关系。我想您对就业服务业务没有过亲身的经历。100人的就业和5万人的就业，那是两种完全不同的就业服务规模。
去年夏天，我服务的企业在全国6个校区近1000人的就业同时爆发，这几乎动用了所有员工的所有关系网。达内一个月5000人就业却是常态。这必然是在严格的绩效体系下才能完成的高难度任务。
总结一下：
达内能上市必然是综合因素，甚至包括了神的眷顾这类运气的成分。由于作者作为旁观者的局限，本文无法想尽的解读达内的全部。
本文主旨在于揭示本人在其他机构没有做，而达内却做得很好的关键因素。也许不同人看的“关键点”不同，所有本文依然有偏颇，希望还有高人指点。
综合上下两个部分的内容，我们站在品牌和营销的层面上俯视达内的业务。
优秀的企业会选择好的产品定位，也就是我们介绍的第一部分。客户定位是战略层面上达内正确的事，这个部分解决了客户源及服务产品可量化的问题。这是北大青鸟和华育国际的失败也佐证了这个结论。
更优秀的企业会做好健全的营销体系，这是我们介绍的第二个部分，它解决了收入和可持续增长的动力问题。健壮的营销管理体系是策略层面上达内的进一步正确，这件事情只有那些最优秀的教育企业可以做到。比如新东方，比如学大教育。
更高级的企业会完善的品质均一性，这是我们介绍的第三个分布，它解决了在快速扩张的过程中保证产品品质。O2O的教学模式，让达内突破师资的短板，实现全国各地无差异复制。在服务上能实现均一性的公司，比较典型的是海底捞。
最高级的企业会为产品赋予消费文化，这是我们介绍的第四个部分，它创造了一种独特的用户体验。“自虐”的学习文化，为平庸者们提供了又一次为未来命运拼一下的感觉和自信。这类公司一旦将品牌文化稳固住，将成为病毒型的产品，势不可挡。比如小米，褚橙。
最无耻的企业会把控渠道，这是我们介绍的第五个部分，它把持着学员就业的出口，令客户有时不得不被迫做出选择。5万量级的IT领域就业渠道，操纵得当者将能形成一个巨大的平台，为所有者提供源源不断的利益。这类公司比如百度，腾讯。
以上我所举例的企业，每一个对于达内来说都是过誉的，但每一个部分都能看到达内正朝着正确的方向运行。达内上市后能否继续高速扩张，钱已经不是问题，更多高级人才的加盟以及未来发生的并购和新业务，将决定达内最终的形态。