达内科技韩少云:用模式创新在IT培训中突围

[来源] 达内    [编辑] 达内   [时间]2014-07-17

达内科技是一家致力于中国高端IT培训的教育机构,公司创立于2001年,经历了十多年的发展后,达内科技迎来了自己比较好的时代,2014年4月3日达内科技正式在美国纳斯达克上调,交易代码TEDU,发行价为9美元美元,开盘价为9.86美元,较发行价上涨9.56%。在线教育目前正在风口之下,...

达内科技是一家致力于中国高端IT培训的教育机构,公司创立于2001 年,经历了十多年的发展后,达内科技迎来了自己比较好的时代,201443达内 科技正式在美国纳斯达克上调,交易代码TEDU,发行价为9美元美元,开盘价为9.86美元,较发行价上涨9.56% 。在线教育目前正在风口之下,达内 科技又将怎样迎接这波浪潮。《创业家杂志》&i黑马网为此采访了这家“老牌”教育培训机构,以下为达内科技CEO 韩少云在接受采访时的口述整理:

达内公司的诞生,跟我自己的教育背景和工作经历有紧密关系:1989 年我考进吉林大学,学计算机专业,1993年毕业以后一直从事这个领域的工作。工作前两年在首钢,做跟软件有关的事情。1995 年,我在亚信刚成立第二年的时候加入,那时候公司才30 多个人。我从程序员开始做,做到部门经理、事业部的副总工、总监等,一直到2002年初。

亚信是中国最早做互联网软件的公司之一,我在亚信所接触的软件技术跟互联网技术是结合非常紧密的系统,别的小公司都没机会学习,但是我们在亚信就有机会。这段工作经历带给我扎实的IT 软件技术功底,是我后来做IT培训成功的很重要原因。

做培训·为企业教出合适的人

我在亚信的时候经常去招聘、面试,让我头疼的是招不到合适的人。我发现大学里出来的学生没法马上满足企业的需求,就在想,如果有人去办一个培训机构,把这些人教一教,他再去找工作的话,成功率会大很多。我看到了商机,社会有这样的需求。

我把市场上的IT 培训机构研究了一圈。当时新东方、北大青鸟在做培训,有些学院派,比如中科院、清华大学,或者挂着清华大学名义的一些机构也在做。当时北大青鸟引进了印度APTECH ,主要是面向高中生来做培训,广告上说要把厨师、电焊工都培训成软件工程师,把蓝领培养成白领。

我想,办一个面向大学生的中高端的IT培训,是比较符合逻辑的。当时我考虑的定价,早期是每个学员收10000元到 13800元,招1万人就能做1个亿。真正做起来可能没那么容易,就先从几十人、几百人开始。我是20029 月出来创业的,真正开始招生是从2003年春节以后,通常这个时间是培训业的旺季,我们第一期班差不多招了48个人,主要是北京生源。

早期的推广方式主要是报纸广告,我们选的报纸是《前程无忧》和《北京人才报》,每次用六分之一版,一周投40005000 块钱就好了。一个月投4万块钱的广告,招了四、五十个人。当时各个培训机构基本上都是这么做的,就看谁更有吸引力。

我们在20039月份拿到了IDG 的第一笔风险投资。当时投资人喜欢纯互联网的公司,像我们这种传统的不招待见,处处碰壁,实际上我们找了差不多上百家风投才获得这样一份收获。总有识货的人,他就喜欢你,或者你做的事情。我们找风险投资,就说明我们愿意把股份出让给别人,我们不是在做生意,我们是在做事业。

第一年,我们能够做到500万元销售收入,在创业公司里面已经算比较成功的。当时IDG 问过我们,让描述未来我们要做的事情。我们一个学员能收1万,招1万个人能做1个亿,招5万个人就能做5 个亿,基本上做到5 个亿就可以上市——说起来好像还是挺容易的。5万个人,中国这么大,每年毕业生都好几百万人。IDG 觉得差不多,早期的投资者不可能非常挑剔。当然他们早期也有些质疑,比如等我们规模扩大以后,教师团队怎么去建设。一线城市找合适的人相对容易,到了二、三线城市,怎么再找到这样一批人? 他们担心的是规模化效应,IDG 内部也有投委会,近一半人有点反对,另外一半多一点点的人同意,最后还是投了。

我们的投资人是现在的IDG合伙人李建光,当时他投了一点钱,50万美元,就占了30% 的股份。我们不惜把这么多股份贱买,你可以看出我们是在做生意还是做事业。那阵子人民币还是很值钱的,50万美元约合400万人民币,放到现在也是千万元的量级,那时 IDG2 个亿的盘子。

做创新·先就业后付款

拿到钱之后就有机会扩张了,第二年我们就开始进军上海,第三年就去了广州,在20042005 年,广州扩张一个教学点需要100万元人民币,当时算便宜的。但那时候的电脑比较贵,房租便宜。公司营收第一年500万,第二年1000万,第三年1500 万,到第四年(2006)差不多有50006000万的样子。当时我们只有5个教学点,差不多一个点能实现1000万元的收入。

我们早期的利润率还是蛮高的,毛利能到20%25%。当时描绘的前景之一就是互联网教学,或者叫远程教学。 2006年为什么增长那么快,就是我们采用了O20的远程教学模式。虽然O2O把教师的瓶颈解决了,但我们还是一个线下的生意,还要去建中心,online offline 结合嘛。做培训的生意不能太快,要去租场地,建培训教室,还要招管理人员、销售人员,扩张太快的话教学质量会有问题,学生满意度会降低。

达内 是个创新的公司,我们有创新的基因。企业发展的过程中总会遇到瓶颈和挑战,比如快速扩张过程中,早期讲师的瓶颈,我们用远程教育的方式解决掉了。客户就是穷怎么办? 很多人买不起课程,我们就可以采取赊销的方式。我们当初的口号是:“零首付抵押金,先就业后付款”。用这种赊销的方式,不管有钱没钱的学生都能来。这个风险挺大,有应收帐款的问题,有坏账的问题。我怎么敢做这件事情?就是因为对我们的教学质量、教学效果是有信心的,学生顺利就业了,怎么会不还钱?

只要肯动脑筋想办法,好东西总是能做成功的。在2006年之前,你要学习得先交钱,到2006 年我们采取分期付款方式,在教学点跟着老师面授的先交13800元,远程同步班学习的可以分期付款。实际上从效果来讲是完全一样的,刚开始学生肯定有心理上的顾虑,当时第一期班可能报了有 50 个学生,其中有两个学生退了,不 愿意接受这种方式。我后来又推广到外地的中心,比如南京、杭州,也是分期付款的方式。设计这套模式的时候,我思考过它的阻力在哪儿,主要是怎么解决互动的问题,我想配个助教就好了。先有成功的样板,用样板说话。对学生来讲,分期付款有优势,等到证明教学效果没问题,慢慢羊群效应就出来了。

2006达内正式开设杭州、南京两个分中心,到2008年公司营收实现一个亿了,净利差不多有2000 万左右。2008年我们拿的B轮融资,B轮估值也就5000多万美金,不到一个亿。到2009 年金融危机,又有猪流感,我们把脚步放慢。2009 年是公司成立以来唯一一年营收增速下降的,主要跟猪流感有关系。当时我们在大学里面招生的比例差不多占到40%,很多大学当时因为猪流感不让人群聚集,学生不让出校门,不能参加培训了。

做产品·主抓课程和师资

达内 对课程研发投入是很大的,要把最新的技术融合进来。远程教学最大挑战就是怎么跟学生互动,我们希望把我们的课程研发到什么程度呢? 就是把所有的技术情况,包括学员想问的问题我都预先囊括了,要根据学生日常会遇到的问题把课件做好。

实际上我们的成功在于教学体系很科学,能够让差的人也能学会,好的人能够如虎添翼。我们花重金研发了E-learning系统,叫做 TTS(Tarena Teaching System达内教学系统),后来逐渐完善这套系统。比如课程设计、讲师、教学体系、辅导员等,实际上到2010年、 2011 年左右才成为一个比较完备的体系。TTS现在还要升级,还有可以提高的地方。

我们把讲师的瓶颈解决掉了,线下还有管理和销售人员的瓶颈没有解决掉。要开店必须有20 个人到位,得有人管理。我们这种分校,比如说一个学校可能有七、八个销售。助教最好解决,难点主要是销售人员、管理人员。团队增长跟不上,找不到合适的人。我认为首先要确保现有体系的质量,在保证质量的前提之下再去扩张。

由于我对IT 行业看得比较清楚,我们的课程设计方面肯定就有优势,课程设计我都是亲自操刀的。师资团队的建设方面我也要亲自把关,我们的师资配备是比较强的。因为我懂技术,更注重把产品质量做好,通过口碑去做营销。

优秀的讲师,标准是两个:一个是技术功底深,第二是表达能力好。表达能力是最重要的,是先决条件,技术很强但没有表达能力也不行。我们在企业中找合适的人做老师,类似亚信这样的公司,主要是北京为主。差不多一个课程方向有67个人。现在达内有十几个课程方向,70 多个讲师。学生是很挑剔的,我们觉得合适的老师,学生不一定能听得懂他讲课。

老师是专职授课的,他们的收入是基本工资加上讲课费,再加上学生评分的奖金。我们是取最大值,比如说你没课,也要发基本工资。比如一个老师基本工资10000元,讲课讲了20 天,20乘以800,就是16000 元讲课费。中国人有时候基本工资给的高他有安全感,高底薪加上讲课费,我们就有优势。

我们跟新东方的基因是完全一样的,比较重视教学质量,创始人早期也是亲自上课堂去教书的,就会理解教书的难处,理解学生,了解客户的学习状况,也对老师比较重视。我们的老师薪资在整个体系里面是最高的,真正做到了尊师重教,重视人才,公司的产品才有生命力。产品有了生命力,教学有了保证,自然教出来的学生就不同,成功率就高,口碑就好,就会良性循环了。

做上市·扩张要量力而行

我们量力而行,什么时候该扩张,重点工作在哪里,我们看得比较清楚。创业重要的是对公司有没有正确的评估和把控,或者CEO 有没有把时间花在正确的事上。比如说2006年我们开的中心已经有了北上广,新增的就是杭州和南京两个中心,规模还是相对比较小的,还是在管控之下的,到2007 年再去扩张三、四个点。我们扩张的速度非常稳,不会说一下子开几十家、几百家。我们希望开一个成一个,追求质量,这是需要时间的。

2011年到2014年,这三年最重要的变化就是上市。我们一直还是挺规范的,2003 年我们就引入投资了,没有分过红。我们也不需要做什么准备,从2012年开始请“四大”过来审计,就顺其自然上市了。

我们现在的产品线一共是11个,每个方向都有教学总监,11 个方向的团队又是一个统一管理的团队。哪几个产品线有好的经验,可以复制到其他团队去。

我们现在开始做非IT的培训。现在全国34 个城市都有我们的团队和业务在那里。理论上讲,我们一个产品方向在每个城市都可以开一个中心。比如说北京有11个产品,就有11个中心,理论上讲上海也可以开11 个,南京、武汉都可以开11个。11 个产品线乘以34个城市,就是300多个中心,我们现在只开了97个,还有200多个点可以做。未来第一战略就是把这200 个点布完,还要考虑两年以后、三年以后、五年以后,这些点布完了怎么办。现在二线城市做得差不多了,要开发出适合三线城市的产品,比如说会计。JavaIT 不一定适合三线城市,会计和平面网页设计是适合三线城市的,还有营销也适合。

我们现在还是叫onlineoffline 结合的模式,未来要做纯粹的在线教育,不依赖于offline 。线上线下面向的人群是不一样的,现在面向的是这种新新人类,他们找工作之前的岗前培训。未来我们的学生就业了,在职的人群有知识更新的需求,又不能回到我们的教室里面学,就用纯在线的方式教学。 

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