战略层面看,达内为什么能去上市?

[来源] 达内    [编辑] 达内   [时间]2014-03-28

 中国No.1的IT培训 机构 达内科技2月28日向SEC递交IPO申请,拟登陆纳斯达克。成立于2002年9月的达内科技,在起起伏伏的IT培训市场十二年磨一剑。

  名气更响的北大青鸟几经波折都未能上市, 达内凭什么?

  三大战略基石  


1.产品定位:大学生软件培训

  达内 成立时,以北大青鸟为代表的IT培训机构在“培养软件蓝领”的旗帜下,大量招收数量庞大的初高中毕业生。但达内 创始人韩少云有着深厚的软件开发技术背景(亚信副总工程师),他认识到国内软件公司很少招聘没有大学教育经历的工程师。而且,当时中国软件 产业以内需为主,外包远不如印度发达和标准化,对人才技能全面性和综合性有较高的要求。指望国内软件公司招聘初高中生,作为程序员是不现实的。

  所以,达内 选择了大学生培训市场——强调“软件白领”的培养方向,虽然这个市场的规模比初高中生小了一个数量级。

  但这个目标市场的选择,策略上避免了与现存的竞争者正面冲突,战略上则保证了这个目标人群的最终需求——在软件公司就业,从而保证了达内 软件培训能真实满足大学生和软件公司双方的实际需求,而不是“忽悠高初中生及家长”的谎言游戏。

  2003-2013 年这十年间,愈演愈烈的大学扩招后紧跟的毕业浪潮让达内 长期受益,快速增长。而那些定位于高中生人群、以大学教育替代品出现的职业培训公司则遭受重大打击,如北大青岛、华育国际、思远教育等——学生们显然更愿意读哪怕是一所三四流的正规大学也不愿意选择一家培训机构。

  2.创始人的企业技术背景:了解客户需求

  很多IT培训公司的创始人或者决策层,都是营销出身或与政府关系密切,直接导致这些公司更善长 品牌 推广、广告宣传和获取政府资源,但对于培训本身的技术方向、课程体系设计等方面都关注不足。即使重视教学的培训公司,但由于教学总监是高校背景而不是企业背景,在响应现实企业需求上也存在较大偏差。

  达内 创始人有非常厚实的行业软件开发经 ,创业初期在技术切入点上选择了薪资水平高、人员需求量大的行业软件技术方向。在平台软件上,选择了Unix操作系统和Oracle数据库而不是常见的Windows+SQL Server的开发平台;在开发语言上,选择了以跨平台、面向对象著称而快速成长的Java语言和基于Unix平台的C++(而不是传统的VC),响应提供行业应用解决方案的诸如IBM、HP、华为、亚信等大型IT企业的用人需求。

  3.善用风险投资 打开资本通道

  达内 成立一年左右就实现IDG的入资,这为后期打开了融资渠道。

  畅通的资本通道,在2008-2009年激烈的市场竞争中尤为重要。特别是2008年:一方面,大学生IT培训市场竞争空前惨烈,另一方面,金融 危机也让企业的用人需求大幅缩水,达内 08年10月从IDG和JAFCO ASIA完成第二轮近千万美元的融资,确立行业优势地位——从实际结果看,2008-2010年,众多全国性IT培训公司由于资金 枯竭,集体大溃退,比如数亿规模、多次聘请一流咨询公司进行战略设计的思远教育轰然倒下。

  显然,成立之初即取得资本力量的支持,非常重要。

  一个可以印证资本重要性的例子是,从 达内分离出来的赛尔凯达,核心价值和商业模式上完全复印达内 ,同样由于资金不足,在行业整合期内弹尽粮绝,空有一支好部队也无可奈何。

  核心价值创造  


 “招生的核心在就业,就业的核心在教学”,——这是达内内部的共识。

  为了稳定和强化教学实力,达内 甚至保持两队师资的方式,一队做教学,一队做课程的开发升级,或者两队轮流教学进行评估对比,保持教学体系的活力。

  因为这样的理念和设置,成立初期,达内 学员满意度和用人单位满意度都非常高,甚至达到零投诉率、超50%的口碑报名率,这是非常惊人的数字。

  但教学这个核心,支持一家小而美的专业培训机构没问题,如果要成为行业No1,还需要解决扩张问题。

  解决扩张难题  

2006年之前,达内 还仅仅是在京沪广三地各有一个培训中心的小型培训公司,但做得精细、口碑好。三年发展之后,达内 也面临快速扩张的问题。特别是北大青鸟等同行,随行业发展快速扩张,也给 达内带来了不小的压力。

  如何满足投资人的需求,快速健康的成长?

  1.师资困境

  众所周知,在培训行业里,高水平的师资是稀缺资源。

  虽然,高水平的技术人员不少,但是其中愿意做老师的却不多。因为,越是高水 平的技术人员,服务的公司越好,薪酬待遇越高,而且大多培训公司规模小、品牌知名度弱,做老师和做开发、做项目管理比起来费神而收入有限,非有“传道授业解惑”情节的人不欲为之。而且,技术人员大多勤于做事、拙于用言。几个条件综合下来,师资之困,成为行业之痛。

  而培训公司一旦面临扩张,特别是异地扩张,师资难题还要面临本地化的问题,难上加难。

  很多培训公司在建立新培训中心时,大多从总部或别的老中心抽调成熟的师资临 时支持,但是,长远的发展必须依靠本地的师资。但好的技术人员,大多集中于沿海等 IT业发达的地区。对于非内陆市场而言,目标顾客规模更大,但优质师资难寻。这也就解释了为什么一些总部教学质量不错的培训公司,下面分中心的教学可能一塌糊涂。

  对于定位于高端软件培训的达内 来说,师资水平要求更高,面临更大的挑战。

  2.支付难题

  2002-2005年,达内 主要培训人群以在京沪广本地工作了1-2年的往届大学生和本地的应届大学毕业生为主,他们大多有些经济积累或家庭支付能力较强,支付能力还不成问题。

  但随着大学扩招带来应届生数量激增,外地应届大学毕业生大量涌入京沪广发达地区找工作,在培训学员中的比例越来越大,支付问题在招生过程中就显现出来。显然,一万多的学费对于很多经济不发达地区,特别是农村出来的大学生,是个不小的负担。虽然达内 也采取延期付款的方式来缓解学生的短期经济压力,但作用有限,越来越多培训意愿很强的大学生因为支付难题和培训机会无缘。

  直接降价对达内 又不现实,一是本身师资成本较高,二是培训项目的高端定位。

  3.远程同步教学和就业后分期付款

  师资难题和支付难题,达内 没有分开解决,而是采取“远程同步教学+就业后分期付款”的模式整体进行应对。

  远程同步教学方式,是达内 解决师资问题 尝试。面对众多的疑虑和反对,远程同步教学先是以同步教学的模式在北京进行尝试,面授教室就在旁边甚至隔壁,以提高学员对同步教学的接受度。同时,为解决学员的疑虑和吸引学员尝试新模式,接受同步教学的学员可以享受“就业后分期付款”的优惠。

  结果令人满意。毕竟,只要是老师讲得好,面授和同步教学差别并不大。特别是同步班级里额外配备辅导老师,一定程度上也解决了课间辅导的问题。达内 得到的好处是,北京培训中心在师资不增加的情况下,通过同步教学方式,大大延伸了教室的实际空间,扩大培训规模,也降低了教学成本。

  通过优化北京总部的教学资源,不断将最优质的师资集中于远程授课体系中,达内 在全国建立没有主讲老师的远程同步中心。2006-2007仅两年间,依次建立了南京、武汉、苏州、成都、杭州、太原、西安七个外地中心,北京和上海也分别以远程模式在王府井 和人民广场建立同城新中心。从就业结果来看,保持了和北京总部中关村 面授质量的一致性,甚至有的新中心通过充分发挥团队的激情和小中心贴身服务的优势,教学质量和学员满意度更是超过了成规模的总部。

  各新中心的招生都非常顺利。由于“就业后分期付款”模式极大的吸引力,缩短了招生周期,降低了入学门槛,提升了招生规模,即使竞争对手攻击达内 的远程同步模式是“放电视”。通过免费试听的“先尝后买”方式,仍然获得了大量的学员,这个过程中,早期积累的口碑也发挥了重要的作用。

  就业后分期付款极大地缩短了学生对于远程同步教学模式的认可周期,使得因非面授原因流失的学员,没有超过10%。

  同时,新中心都快速实现赢利,第一年就能做到几十万元的纯利。这也得益于远 程同步模式,一方面,各个培训中心的负责人节省了招聘老师的大量时间和精力,缩短了筹备的时间,教学管理也变得单纯而简单,可以专心做推广和运营工作。另一方面,远程同步教学模式下最大一块的教学成本大幅降低,新中心可以轻装上阵。

  4.院校合作基地:从“零售”到“批发”

  远程同步模式,不但解决了新中心的师资问题,也同时开启了达内的院校合作模式。如果说,以前的社会招生是零售模式的话,院校合作就是批发模式。

  大学扩招,除让大学生倍感就业压力将职业培训当成就业前的必备功课外,也让 大学将解决就业问题作为重要工作之一。远程同步教学模式,将就业培训延伸到了校园,不但可以帮大学提升就业率,而且学生的安全问题和大学教学计划都得以兼顾。“就业后分期付款”降低了经济压力,消除了风险。

  院校合作模式,除了提升招生规模外,最重要的意义在于提前锁定了生源,并通过良好的培训质量保证长期稳定的生源供应,节省了长期的招生成本。同时,利用院校基本上免费提供的培训场地,也节省了在中心城市的场地租金。

  价值创新是核心基石

  用蓝海战略的模型很容易解析达内 的商业模式。

  正如价值创新是蓝海战略的基石,对于目标客户对就业和培训风险(IT培训行业的良莠不齐极大增加了顾客的直接购买风险和机会成本)这些关键点的重视,达内 以 “强大的师资”和“就业后分期付款”来积极响应。与之配套的是,通过远程同步教学,在不影响客户最关注的核心价值点的同时,降低了教学成本。

  通过战略布局图,我们可以清晰地看到 达内的商业模式: 

相对于以加盟模式快速成长的北大青鸟和曾经以基地模式并号称“最大直营IT培训公司”的思远教育,达内 一度在教学规模、品牌知名度甚至营销能力上不占优势,甚至在2008年以前是远远落后。但达内 舍得请中国最好的师资,并用远程同步教学模式将师资优势放大,并实现生均教师成本最低。同时用“就业后分期付款” 降低顾客的进入门槛,加速了价值传播过程。

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