感谢大家的关注。感谢@Ricky 帮我转发上一篇文章。也感谢那位说我是友军的朋友@随波逐流的土鳖 。我知道大家都喜欢听内幕、爆料、绯闻，因为那些在传播性和戏剧性上确实更具有眼球效应。
在过去这10年里，我想任何一个做IT职业教育的人，和达内之间的关系都是亦敌、亦师、亦友的关系。不管是达内也好，还是北大青鸟也好，他们都是一面镜子，用来反证我们的正确或失误。达内终于上市了，他不见得做正确了所有的事，但起码他是领先于其他的。我们今天来谈论他的正确，比像个碎嘴的邻居大妈一样放大他们的那些失误更有参考意义。
所以原谅我，接下来还将继续描述达内的那些正确的事。
开始之前的废话
我的回复里面有个朋友@美國製片人 问，达内值不值得入。任何人给你任何一个简单直接的答案都是占卜，那是不负责任。我希望您能看完我接下来的文章，然后再做出判断。
开始
上一篇文章里我说到达内的客户体系实际上并不是达内特有，而是所有的职业教育领域里的共有客户。达内所承担的社会责任，也是整个培训行业所共有的社会责任，这也是职业教育这个行业存在的理由。这是一个激烈竞争的红海，达内只是完成得比其他的要好而已。
那么接下来这片文章将说说，达内是如何以一种健壮的体系来解决行业中其他企业难以跨越的难题。
首先是正确的市场定位
可视化及可量化是一切服务产品的核心。教育的作用只能是提升竞争力而不是一次解决所有问题。那么越能将竞争力提升量化的产品，品牌越健壮。
这就好比最牛逼的高考培训机构也只敢承诺加多少分，而不能承诺每个人都考入211大学；最牛逼的英语培训机构也只敢承诺学生能用英语，而不能承诺学员成为翻译。那么IT培训也是如此，IT培训只能让学生能更有竞争力，而不能保证每个学生进BAT华为500强拿8k的月薪。那这种竞争力的提升如何量化呢？
培训企业需要做到培训前后的变化可参照和可对比，而客户群的选择决定了这一切。
上篇文章中，我们说到了达内的4种客户，但这4种客户并不是职业教育的全部。完整的职业教育市场应该分为这样4大类业务：1，面向高考落榜生的生存教育；2，面向大学生的竞争力提高教育；3，面对在职人员的高等技术教育；4，面向全职业的证书教育。
下图就是达内客户群所在的位置
【面向大学生的竞争力提升】的客户群是达内的主要客户，也就是上篇文章中的第一、二类客户（即应届生和跨行业），占全部客户数量的80%以上。网上很多帖子说，达内的学生没有竞争力，很多公司都不要达内出来的学生。这 真的，但不是真相，这类公司的人资本身有问题。他们把培训的预期定的太高了，他们不会要达内的学生，更不会要其他普通应届生，他们需要的是那些有两年经验的成熟的程序员，整个培训生群体都和他们不契合。但是试想 下，一个准备招聘应届生的公司，拿着海量格式混乱内容平庸的简历时，有一个简历上有过培训经验，并且能描述一两个项目案例来，其竞争力是不言而喻的。而客户在培训后很容易与同班同学做出对比，发现自己在就业难易度和薪资上的差异。这种可量化的对比，也很容易影响周围的人，使得这个群体互相影响、认可并接受这样的品牌。
【面向在职人员的高级教育】是达内的第二大客户群，却仅占15%。也是上篇文章中的第三类新技术客户。虽然这类客户的增益效应同样显著，但培训的体量却不大。因为中国整个社会存在着“大学结束便是学习的终点”的风气，“忙”“懒”“先干着”这些俗气的理由，使得整个行业里这类客户人数一直起不来。高级技术培训规模上起不来，价格就降不下去，在这个市场培育好之前，出现不了牛逼的公司。
【面向高考落榜生的生存教育】是达内最少份额的客户，这些客户和上篇文章中第四类屌丝客户合并成一类。他们也同样受用于公式（A=a*0+βT），甚至更糟。他们是风险最大的一组客户，因为他们的竞争力完全受制于β值（努力，智商和兴趣）。IT行业是一个高智商高学历的职业环境，高中学历在这个环境中处于绝对的劣势。这种劣势，让学生培训后的竞争力无法被量化，甚至是负影响。
很多人拿北大青鸟的昨天和达内的今天做比较。本人认为人群的定位是两个公司发生差异的根本原因。
下图是北大青鸟的客户结构。曾经人人皆知的“学IT，找工作，就到北大青鸟”，其主要70%的客户群是高考落榜生，他们也为30%的大学生提供竞争力提升的教育。
青鸟为大学生竞争力提升并不比达内弱，但由于海量的无法就业的落榜生客户，拉低了整个品牌的定位和评价。结果就是，青鸟上市冲刺的开头两年很火，第三年时，初期大量的落榜生就业堆积使得品牌的可持续性后劲不足。
【面向全职业的证书教育】目前不是达内的业务范围，我们不做讨论。
不用总结，达内选择了可量化服务效果的最优客户群。
其次是健壮的销售管理体系
达内选择了最优的客户群，但客户群并不仅仅面向达内一家机构。从2010年起各大高校兴起了一股多机构同时pk的风气，半天时间，每家半个小时，5~10家轮流对学员进行招生宣讲，全部讲下来学生要记住机构的名字都有困难，这也 足以表现职业教育行业在最优群体中的红海程度。我有幸在东北大学、郑州大学、安徽工业大学三所学校与达内正面交锋。这三次交锋中，面对的是达内的3个不同区域的团队，他们的着装、话术、销售策略、宣传品有着高度的 一性。这让我相信，他们其他区域的销售团队也一定具备同样的标准操作流程。由于经常出差，我还暗访过他们至少10个不同城市的中心，发现他们的销售人员在话术上也有高度的统一性。对于就业承诺的控制，对于企业品牌的诠释都十分到位。
接触过销售岗位的人应该有体会，即使是10人的销售小组，要统一销售话术也是非常困难的事情，这背后必然有一套系统完整和持续渐进的培训体系。达内2011年对外宣称30家分公司，而今年招股书上公布的接近100家异地分公司，如此高速高效的扩张，我认为其业务培训体系起到了至关重要的作用。以一家分公司5名销售来计算，对全国500名员工的培训成本，至少是百万级的数字。这样的员工内训的成本投入是很多培训机构都无法实现的。
达内销售管理体系的建立过程，同样是诸多机构无法复制的。孙莹是达内招股书上署名的COO/运营副总裁，她的演讲极具感染力，是我见过最优秀的销售人员之一。从我2010年开始跑院校起到2013年，几乎每年的院校pk都能至少在一 院校看到孙莹的身影，大家戏称为“孙莹来了”，其演讲ppt已然成为各机构模仿的蓝本。作为达内高管团队中的二把手，长期出现在业务的第一线，足见其整个团队对销售业务的高度深入程度。达内的销售管理体系决不是 从书本上凭空建立的，是高管进入一线不断试错和反省而总结出来的。达内的销售团队不断的复制这些最顶级的销售能力和经验，从而组成了一只可持续增长的可怕的精英团队。我所知的最高记录中，达内曾经在一所300多人的院校中，一次宣讲招生高达200多人，带队人居然不是孙莹，其整个团队的战斗力可见一斑。
达内这种高管下一线、建体系、重视员工内训的销售管理，是我服务过的三家公司都无法做到的。我的老板们只会在办公室里面说：“小李啊，你们的业绩得冲一冲啊。小李啊，抽个时间给同事分享一下销售经验吧。”呵呵，大家是不是突然觉得也有一个这样的老板正坐在自己旁边的办公室呢？